Noviembre 2012
REUNION DE
PRODUCTIVIDAD 15-11-12
Murugarren(LAB),Remiro(ELA),Igor(UGT), Alfonso(CCP)
Dani
Montero y Ernesto Asiain
Dani
nos facilita las producciones de los últimos 3 meses:
Producción
media eficiencia
AGOSTO
87534 3979 73%
SEPTBRE.
162919 8146 77%
OCTBRE.
191011 8682 78%
Se
aprecia claramente que el mes de Agosto, fue muy malo para la productividad y
estos dos últimos ya estamos en la media y eficiencia habitual.
Durante
este último mes ha habido varios problemas en las líneas de tapa, en parte
ocasionados por los saltos habidos en los mantenimientos preventivos, ya que no
se han efectuado como es habitual. Mantenimiento se está quedando atrás en la
evolución de la empresa y es algo que tiene que mejorar.
Ahora
mismo dicho departamento está dividido en tres campos, digamos:
Preventivos lo lleva actualmente una subcontrata
Correctivo lo integran personal de KYB y subcontrata
Mejoras Solamente personal de KYB
A
raíz de cambios en las subcontratas, se ha notado la falta de experiencia y
práctica en su personal y eso ha hecho que perdamos más tiempo en las averías y
que no hayan sido tan efectivos los preventivos. Conforme pasa el tiempo esto
irá mejorando y ya se esta notando dicha mejoría.
Asimismo
se ha parado en montaje por problemas de mecanizados de placa. Para ello se ha
creado un grupo de trabajo, para el lubelite, con el que se espera ir dando con
todos los problemas que estamos teniendo.
Respecto
a los planes de formación, estos van para adelante, pero se están retrasando un
poco, por diversos motivos. Hay que tener en cuenta que la formación resta
tiempo a producción y en estos momentos no nos podemos permitir el parar. A
todo el personal que se apuntó, se le dará un mínimo de dicha formación y al
resto se le completará.
Con
la polivalencia se va a seguir con el mismo criterio que hasta ahora, formando
a la gente cada año, según plan.
Se
queda para la siguiente reunión el día 17-01-2013 alas 10 de la mañana.
ACTA DE REUNION COMITÉ 6-11-12
ERE
Se
comenta por parte del presidente que ya le ha anticipado desde el dpto. de RRHH
que este año parece ser que no vamos a poder regular, para seguir manteniendo
uno de los paros que teníamos abiertos. Todavía no es nada oficial pero para
que nos vayamos haciendo a la idea, de que ya se ha acabado todo lo que
veníamos haciendo últimamente.
Calendarios.
Hemos
entregado a la empresa tres calendarios para el año que viene y en todos ellos,
hemos metido un día de menos, por lo que tenemos que entregar 3 con la
modificación correspondiente. Se decide que en las opciones 1 y 2, se ponga a trabajar
el día 26 de Julio y en la opción 3 el día 15 de Julio.
Descuentos por huelga
Se
comenta por parte de todas las Secciones Sindicales, que creemos que la empresa
está realizando mal el descuento por huelga, ya que se está amparando en una
sentencia de hace 10 años, relativa a jornadas de trabajo incompletas (personal
de fin de semana) y en estos momentos somos todos los trabajadores de jornada
completa, por lo que el coeficiente a aplicar no es el mismo.
Os
animamos a los afiliados a presentar la correspondiente
denuncia a nivel individual y que decida un juez. Adjuntamos hoja informativa en
PDF.
DESCUENTO HUELGA
Comunicar a todos los afiliados, que el descuento que se ha estado realizando en los
días de huelga, se puede reclamar cantidades individualmente.
Entendemos que el departamento de RRHH no efectúa los cálculos como correspondería,
según el abogado laboral de nuestro sindicato.
Esto no quiere decir, que tengamos la razón.
Para el que quiera reclamar, se precisa la siguiente documentación:
-
Nominas en las que se efectúa el descuento de huelga
Fecha limite para presentar la documentación 16
‐11‐2012
Ponerse en contacto con cualquiera de nosotros.
Orcoyen 06 de Noviembre de 2012
Huelga 14 Noviembre
Se
presenta por parte de UGT y CCOO, una adhesión para la huelga general del 14 de
Noviembre y se lleva a votación, aprobándose con los votos a favor de ellos
(4), en contra de LAB (3) y la abstención de ELA (2) y CUADROS (3).
Octubre 2012
Encuestas
psicosociales 4-10-12
En
las últimas décadas, los cambios en el mundo laboral, han ocasionado un aumento
de los riesgos psicosociales en los lugares de trabajo originados por la
elevada carga de trabajo, el trabajo monótono, la falta de claridad en las
funciones y tareas, la ausencia de valoración del trabajo, la ordenación del
tiempo de trabajo y el riesgo de violencia.
Estos
riesgos tienen consecuencias en la organización de la empresa, como por ejemplo
pueden ser, las interrupciones en la producción, los problemas de cooperación,
la mayor rotación de personal y los accidentes laborales motivados por
problemas de falta de comunicación, coordinación o falta de ajuste de los
trabajadores a las tareas que se le encomiendan, así como, para el trabajador,
trastornos psíquicos, el estrés, los trastornos del sueño u otras enfermedades
de carácter físico.
La
evaluación de los riesgos psicosociales se considera, como un proceso dirigido
a estimar la magnitud de aquellos riesgos que no hayan podido evitarse,
obteniendo y facilitando la información necesaria para que puedan tomarse las
medidas preventivas que deben adoptarse.
Gracias a todo@ los que habeis
realizado las encuestas psicosociales.
Septiembre 2012
Comunicado del
28-09-2012
LA EXPERIENCIA TOYOTA
LA EXPERIENCIA TOYOTA
Por María Florencia Albarello
La experiencia Toyota:
El sistema Toyota tuvo su origen en la necesidad particular en que se encontró Japón de
producir pequeñas cantidades de muchos modelos de productos; más tarde aquel evolucionó para
convertirse en un verdadero sistema de producción. A causa de su origen, este sistema es
fundamentalmente competitivo en la diversificación. El sistema Toyota es muy elástico; se adapta
bien a las condiciones de diversificación más difíciles. Y así es porque fue concebido para ello.
(Coriat 1995)
Para Ohno, ingeniero jefe de Toyota, la esencia del sistema - determinado por su intención
fundadora- consiste en concebir un algo adaptado a la producción de volúmenes limitados de
productos diferenciados y variados.
El objetivo es: "producir a bajos costos pequeñas cantidades de productos variados". El
espíritu Toyota es pensar en la diferencia, en la variedad, no en la estandarización y la
uniformidad.
Ohno insiste siempre en dos puntos. El método Toyota es la combinación de dos principios
o pilares. Estos son: La producción en el momento preciso y la autoactivación de la producción. El
resto es cuestión de técnicas y de procedimientos de instauración.
"Autonomatización" y autoactivación.
El principio de la autonomatización es en realidad un principio importado de la industria
textil. La empresa Toyota antes de la Segunda Guerra mundial era esencialmente un fabricante de
telares. En aquel entonces Tai Chi Ohno estaba empleado en la división textil de Toyota.
Lo que Ohno denominará el principio de autonomatización, neologismo forjado a partir de la
contracción de las palabras autonomía y automatización, es dotar de cierta autonomía a las
máquinas automáticas. A los dispositivos de organización que conciernen a la ejecución del
trabajo humano se los denomina procedimientos de "autoactivación". Ohno no solo procede por
"importación" del principio de automatización, sino también por "extensión" del concepto, al
aplicarlo a situaciones de trabajo y de operaciones que no movilizan necesariamente máquinas
automáticas. El afán de evitar los desperdicios y las fallas esta en el meollo de los dispositivos de
organización.
El justo a tiempo y el método Kan-Ban.
Ohno indica que el "justo a tiempo" es el segundo gran pilar del espíritu Toyota. El "justo a
tiempo" es la producción justa en el momento preciso.
Siempre en el contexto de los años cincuenta - marcado, por el doble hecho del despido
masivo y el incremento de los pedidos de guerra a Toyota- es cuando nace verdaderamente el
sistema de Kan-Ban.
Toyota decidió hacer frente a este crecimiento de la demanda sin aumentar el personal. La
única vía abierta era una racionalización del trabajo basada en el mayor rendimiento.
El "sistema de supermercado" - modelo inspirador y arquetipo del método Kan-Ban - se
instauro verdaderamente en una de las fábricas de las que Ohno era director. El principio fue
aplicado así: el trabajador del puesto de trabajo corriente abajo (tomado aquí como el "cliente") se
alimenta con unidades ("los productos comprados") en el puesto de trabajo corriente arriba (el
"estante") cuando lo necesita. En lo sucesivo solo se pone en marcha la producción cuando hay
que reponer las unidades vendidas. De esta manera había nacido el Kan-Ban, que en materia de
administración de producción es la mayor innovación en la organización de la segunda mitad de
siglo.
Dos consecuencias de la utilización del Kan-Ban:
1. 1. El método Kan-Ban permitió descentralizar al menos una parte de las tareas de
planificación, tareas hasta entonces efectuadas por un departamento especializado y confiar la
responsabilidad de ellas a los jefes de equipo.
2. 2. Además permitió integrar las tareas de control de calidad de los productos a las tareas
de fabricación, cuando aquellas aún estaban centralizadas en un departamento particular llamado
en Toyota "Departamento Central de Control de Calidad".
Ya hemos hablado de los pilares básicos que Ohno postula, ahora veremos otras cuestiones
como:
La "fábrica mínima". Dentro de este primer descubrimiento lo que se puede
observar es que si hay existencias permanentes detrás de estas hay un sobreequipo. Partiendo de
las existencias y de los insumos generados por la producción, indica y localiza las vías y los
puntos de aplicación en los que se puede obtener ganancias de productividad. Eliminando las
existencias se elimina también el exceso de personal y de equipo.
Ohno dice al respecto: ..."se considera que la reducción de personal es un medio para
realizar la reducción de costos, que sin duda es una condición esencial para la supervivencia y el
crecimiento de un negocio".
Esta fábrica mínima deberá ser una fábrica flexible, capaz de absorber con un efectivo
reducido las fluctuaciones de la demanda. Ohno ya no va a buscar la gran productividad en gran
serie, sino en la flexibilidad de trabajo, en la asignación de las operaciones de fabricación,
oponiéndose así a las facilidades de la producción en serie con existencias en cada intervalo.
El segundo descubrimiento de Ohno está directamente relacionado con el anterior y se
obtiene por generalización del método de "gestión por las existencias": se trata del método de
administración "a ojo".
"La dirección a ojo". Dirigir con los Ojos, dice Ohno, es uno de los fundamentos
del método Toyota. El ingeniero japonés reanuda así una antiquísima y tradicional preocupación
de los amos de las fábricas: poder ejercer en todo momento y de manera visual un control directo
sobre los empleados subordinados; no hay nada más rápido y directo que la mirada.
En suma, mediante la combinación del método de "gestión por las existencias" y del de la
"dirección por los ojos", termina por formarse una fábrica "delgada", transparente y flexible, en la
que la delgadez esta garantizada y mantenida por la transparencia, y la flexibilidad garantiza el
mantenimiento de la delgadez. Aquí se abre una vía particular de racionalización: las economías y
las ganancias de productividad se buscan constantemente en el interior más que en extensión.
La fábrica ohniana se opone a la fábrica fordiana que, en contraste, puede calificarse como
una fábrica gorda, y cuya flexibilidad relativa se debe precisamente a esa grasa permanentemente
acumulada a lo largo de las líneas de producción.
Relaciones laborables en la formación del sistema Toyota.
Lo primero que hay que entender es que las innovaciones tecnológicas y la flexibilización
1[1]
del sistema de trabajo llevó a desintegrar la solidaridad obrera.
Como nos dice Muto Ichiyo el elemento central de este proceso de automización de la clase
obrera es la formación de lo que se llamó el "mundo de la empresa", fenómeno crucial para la
comprensión del capitalismo japonés de posguerra.
El "mundo de la empresa" es una fórmula que sirvió para trasladar la competencia
interempresa a la competencia-rivalidad entre los obreros. Por esta razón los obreros están
forzados a compartir la suerte de la empresa.
Para romper con las visiones occidentales, que atribuyen a la lealtad de los trabajadores
japoneses para con su patronal a una especie de sumisión tradicional, no es otra cosa que el
resultado de esta competencia-rivalidad, altamente individualista. Tiene sus fundamentos en
estímulos económicos que nada tienen que ver con contradicciones culturales. Todo esto hizo que
el colectivismo obrero se derrumbe, pero no hay que dejar de decir que fue necesaria la violenta
represión para que esto suceda.
Por todas estas cuestiones que veníamos enumerando es que vamos a ver que se produce
un fuerte desgaste en lo que eran los sindicatos de industria. Éstos terminan quedando como
sindicatos de empresa, que funcionaran según reglas y procedimientos nuevos, decretados por la
patronal.
También se da un sindicalismo integrado: en el sentido que la burocracia sindical de la
empresa está constituida según las líneas jerárquicas de la empresa. Podemos considerar que la
actividad sindical se convirtió en uno de los pasos que aseguraba la promoción de dirigentes
dentro de la casa Toyota. Se da una especie de sindicalismo cooperativo, en el sentido que las
reivindicaciones que formula el sindicato integran en gran medida las presiones de rendimientos y
rentabilidad que la dirección de la empresa ha impuesto. No hay que perder de vista que si se dio
este sindicalismo cooperativo es porque, de algún modo, se vio capaz de garantizar mejoras
continuas y sustanciales en las condiciones de vida de los asalariados.
En este período es cuando se establece de manera más clara el famoso sistema de "empleo
de por vida" y "salario a la antigüedad".
"Empleo de por vida": por la situación particular de posguerra antes mencionada, con una
gran carencia de mano de obra especializada y un bajo índice de desempleo. En condiciones de
pleno empleo, trataron de retener al trabajador por medio de la antigüedad, una prima al jubilarse y
un posible acceso a la vivienda propia.
Al respecto Muto Ichiyo nos dice que el "empleo de por vida" fue un compromiso que firmó la
patronal con los trabajadores de la Toyota a cambio de que éstos aceptaran el despido de 1600
trabajadores. La patronal se comprometía a no despedir hasta su jubilación si el trabajador
aceptaba los nuevos métodos de organización del trabajo que se desarrollan a partir del Círculo de
Calidad Total. Este método se extendió a toda la industria y abarca al 30% de los trabajadores
japoneses. De todas maneras este empleo de por vida no impide que alguien sea despedido si la
empresa así lo cree conveniente.
2[2] El empleo de por vida nunca significó empleo de por vida, sino
más bien un retiro obligatorio a los 55 años.
Con respecto al salario por antigüedad, es un salario en que gran parte de los incrementos
se dan por la antigüedad activa. Los trabajadores debían integrarse en los Círculos de Calidad,
realizar cursos, obtener calificaciones por su mérito, y entonces la antigüedad significaba un mayor
salario relativo. La patronal de esta forma ataba al obrero a su empresa, ya que si cambiaba de
compañía perdía la antigüedad, que le reportaba los mayores ingresos.
Los salarios se tornaron cada vez más individualizados, estaban más sometidos a la
capacidad del obrero y a su calificación por la gerencia de personal. Cada empresa tenía su propia
grilla salarial y no había escala de salarios común a toda la industria.
Cuando hablábamos de un posible acceso a la vivienda nos referíamos a un préstamo
otorgado por una gran firma para adquirir una pequeña casa, con la condición de que el trabajador
lo devuelva con su indemnización de retiro, cuando logra la edad de jubilación a los 55 años.
Como podemos deducir, este contrato esta ligando la suerte del obrero a la de la compañía, si él
llegara a renunciar, su indemnización sería mucho menor que la deuda contraída con la empresa.
Las cuatro fases y momentos clave de la concepción del sistema Toyota en una perspectiva
cronológica.
Fase I (1947-1950): Importación a la Industria Automotriz de las innovaciones técnicoorganizativas
heredadas de la experiencia textil. En este período se realizan las primeras
innovaciones que tienen por objeto introducir la "autonomización" en la industria automotriz; la
casa Toyota no hace más que aprovechar el capital de conocimiento práctico adquirido en la rama
textil, esfera inicial de actividad de la sociedad. Estas innovaciones requieren de una organización
y una adaptación de las plantas, así como otro modo de consumo de la fuerza de trabajo. Estas
innovaciones, como ya hemos dicho, suscitan una intensa actividad de resistencia por parte de los
obreros calificados japoneses.
Fase II: El impacto de los años 1949-1950 y su significación: aumentar la producción sin
aumentar los efectivos. En el transcurso de este breve período se dan tres acontecimientos
importantes.
1949: Se da una crisis financiera muy grave que lleva a la sociedad al borde de
la quiebra.
Se da una huelga de enorme importancia que termina con despido de 1600
empleados.
En 1950 se desencadena la guerra de Corea; la casa Toyota se encontraba
restringiendo la producción debido a que había despedido a gran parte de su personal.
Esta situación de gran demanda de productos por la guerra de Corea es lo que hace que se
den grandes innovaciones, ya que la empresa se ve forzada a buscar los medios para realizar la
producción sin tener que recurrir a la contratación de personal.
Fase III (Los años cincuenta): La importación a la fabricación automotriz de las técnicas de
gestión de existencias en los supermercados estadounidenses: nacimiento del Kan-Ban. El
fundador de la casa Toyota confió a Ohno la siguiente reflexión: "lo ideal sería producir justo lo
necesario y hacerlo justo a tiempo", Ohno encontrará una especie de primera realización en la
observación del sistema de reabastecimiento de los supermercados, técnica que hasta el
momento era de gran importancia para el sector comercial. La inteligencia de Ohno consistió en
imaginar que podía trasplantar esta innovación a la producción. Podemos decir que en 1962 la
mayoría de los establecimientos Toyota se encontraban funcionando bajo el método de Kan-Ban.
Fase IV: Extensión del método Kan-Ban a los subcontratistas. De 1962 a después de 1973
el esfuerzo se dirige a los subcontratistas y abastecedores, al tiempo que el sistema sufre
numerosos desarrollos y perfeccionamientos intermitentes. Hay que recordar que tras el impacto
petrolero de 1973, Japón enfrenta un período de crecimiento lento. Situación en la que el método
Ohno realiza maravillas ya que desde su origen se concibió para enfrentar situaciones difíciles
Comunicado del 21-09-2012
Os
informamos que el próximo lunes 24 de septiembre colgaremos la plataforma
en la Web, no difiere mucho de una de ellas. Estar atentos.
Extracto del Libro
"La revolución industrial oculta" publicado el 20-09-2012
Extracto
del Libro "La revolución industrial oculta" Por Gerardo Ibáñez, donde
se analiza las causas de la crisis industrial que vivimos y las soluciones para
salir de la misma.
Fuente: “La revolución industrial oculta” Gerardo Ibañez
Los bancos han estado liberando el crédito desmesuradamente
concediendo hipotecas que, en muchos casos, sabían que iban a
ser difíciles de pagar. Como ha habido estos años una
especulación brutal en el sector de la construcción –demanda
ficticia no basada en consumo real–, los precios se han
disparado, llegando a triplicar y cuadriplicar el precio que las
viviendas tenían unos pocos años antes. Han sido los propios
bancos los que han tasado las viviendas cada vez a precios
superiores, pensando asimismo que, si el usuario
correspondiente no podía pagarlas, al embargarlas las iban a
poder vender siempre a un precio superior. En el momento ha
llegado la crisis financiera mundial y han restringido los propios
bancos el crédito, ha caído el consumo y por tanto el empleo,
produciéndose la competencia en precios generalizada ya
comentada –que las empresas españolas no pueden soportar por
falta de productividad–, y la paralización del sector construcción
de viviendas –no recuperable por sus características de no
repetitividad del consumo–, lo cual ha llevado a una rapidez
vertiginosa en la generación de desempleo no conocida con
anterioridad en España. Este desempleo no recuperable ha
llevado a los bancos al embargo de una gran cantidad de
viviendas. Al intentar venderlas al menos al precio que habían
tasado, ¿qué se han encontrado? Lo que cualquiera con cierta
lógica podría haber pensado a priori: los precios de los pisos caen
en picado, pues la oferta es muy superior a la demanda. ¿Qué
ocurre en este momento? Los bancos, obligados por el banco de
España, han de actualizar sus activos inmobiliarios a los valores
reales una vez pasado un año de posesión. Puesto que tienen
muchos pisos que no consiguen “colocar” en el mercado, no
tienen más remedio que reportar… PÉRDIDAS drásticas de golpe.
Debido a esto, restringen aún más la liberación del crédito,
aterrados y pendientes de la evolución del sistema bancario en
su conjunto. ¿Cuál es por tanto la solución para que los bancos
proporcionen crédito? ¿Forzarles desde la administración a dar
dinero a quien saben, casi con certeza, que no va a poder
devolverlo? ¿A constructoras que creen que pueden seguir
construyendo pisos que no tienen demanda? ¿A empresas
españolas no competitivas por falta de productividad? ¿A
empleados de estas empresas con riesgo elevadísimo de irse al
paro? ¿A los propios parados? ¿A los funcionarios en el punto de
mira de las administraciones para reducir el gasto público? Si
miramos el entorno desde el punto de vista de un inversor,
nosotros mismos nos responderemos: “A mí me gustaría prestar
el dinero, porque gano dinero normalmente al hacerlo, siempre
que me lo devuelvan, claro está. Pero, ¿me lo van a poder
devolver?” ¿Hacia adónde, por tanto, hemos de dirigirnos? Todo
este razonamiento nos lleva de nuevo a la industria como motor
de toda economía: tan solo a través del desarrollo de sectores
industriales competitivos –con base en la productividad–,
seremos capaces de competir con las empresas extranjeras e
incrementar las ventas, generando empleo. Esto es lo único que
generará confianza en los inversores y el sistema bancario, que
liberará el crédito mucho más fácilmente a estas empresas y sus
empleados, pues se aseguran el retorno del capital y sus
intereses. Como hemos demostrado en el capítulo, el desarrollo
de los sectores industriales nos lleva al desarrollo de empresas
de servicios y proveedoras de estos sectores industriales,
generando normalmente un empleo muy superior al generado
en la industria de producto final, lo cual nos lleva asimismo al
desarrollo y crecimiento en ventas y empleo de las empresas
comerciales y sus servicios. ¿Qué ocurrirá si no somos capaces de
generar sectores industriales competitivos con base en la
productividad? También es muy sencillo: no se generará empleo,
no se liberará el crédito, los bancos reportarán pérdidas y
39
generarán mucho más desempleo, que volverá a generar
mucha más caída del consumo. Todo esto junto al ajuste de las
administraciones y empresas públicas necesario a corto plazo
para reducir el déficit público y los niveles de endeudamiento
nos llevará a la generación de mucho más desempleo, y por
tanto de una mayor caída del consumo. Es por tanto esta falta de
confianza en las empresas españolas lo que hace que no se libere
el crédito. Serán los bancos los que comiencen en breve a caer
puesto que, al fin y al cabo, sólo generan beneficio propio a
través del beneficio generado por otros. Sin embargo, si no hay
empresas industriales que generen crecimiento del resto de
empresas del entorno y por tanto del empleo, no habrá bancos
que puedan prestar dinero. No olvidemos que, aunque es en el
sistema bancario en el que se asientan las bases de empresas y
ciudadanos, los bancos son empresas de servicios, es decir, no
podrán mantenerse si no existe desarrollo de otras empresas, de
las cuales “se alimentan”.
Junio 2012
Comunicado del
06-06-12
Comunicado aclaratorio reunión comité (05-06-12)
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Fecha: 06-06-2012
Comunicado aclaratorio reunión comité (05-06-12)
Os queríamos aclarar uno de los puntos tratados ayer en la reunión del
comité (5-6-12), Masa Salarial.
Según nuestros cálculos la masa salarial se divide en:
Taller: 68%
Oficinas: 10%
Fuera convenio: 21%
La tabla de la masa salarial con sus niveles la podréis ver en la página web
de CCP.
Próximamente tendremos el acta realizada por el secretario y podréis ver
todos los puntos que se trataron.
Queremos aclarar algo muy importante, nuestra información siempre será
objetiva, sin manipulaciones, es lo que siempre nos va a diferenciar de
otros. Os pedimos que siempre contrastéis las informaciones para que no
ocurran cosas como en el pasado. Ahora tenéis donde contrastar toda esa
información.
Mayo 2012
Reunión de productividad donde se explican los últimos
cambios.
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Productividad 03-05-12
Goldarazena
Murugarren
Remiro
Igor Goñi D.Montero
Juanpe E. Asiain
A.Yerro F.Olite
Comienza la reunión preguntando Goldarazena por la labor de los Jefes de Sección y el resto de cambios
que se han introducido en montaje, argumenta que cada día hay más “policías” y menos mano de obra
directa.
Dani, le contesta que los Jefes de Sección son los responsables del personal así como de temas
organizativos en cuánto a cambios, así como que ahora mismo hay 2 personas menos por turno de Mano
de Obra Indirecta.
Seguidamente nos da la información del mes que ha sido una media de 8400 bombas día y con una
eficiencia del 76.8%, ésta ha bajado principalmente debido al problema de la K-1 en la L.2.
Murugarren, le dice que criterios han seguido para enseñar al personal en funciones de Jefe de Linea, pues
él cree que canta mucho quienes son, dando a entender que es personal que no hizo huelga cuándo el
ERE.
Ante esto, Igor le replica que Miguel Parejo hizo huelga todos los días y esta en ese grupo. Dani le dice
que el criterio para seleccionar a esa gente ha sido exclusivamente el que son buenos trabajadores.
Dani vuelve a recordar que los Jefes de Línea tienen las mismas funciones que antes, sin la
responsabilidad directa sobre el personal.
Iñaki Goldarazena vuelve a insistir en lo de “policías”, que para ir al baño tienen que perder mucho
tiempo en buscar al Jefe de Sección y Dani le recuerda que por supuesto que para abondar su puesto de
trabajo deben de pedir permiso y si le han dicho que al Jefe de Sección pues al Jefe de Sección.
Luego le vuelve a recordar que a ver que hay de cierto en cuánto a cambios de Jokin Cía, Juantxo e
inspectores, D.Montero le dice que a él solo le afecta lo de Jokin y que si, que es cierto, en cuánto a los
demás departamentos no lo sabe pues no le afecta.
La productividad se mide en bombas/operario y que éste tiene que ser el objetivo de todos, e ir en la
misma dirección las dos partes, comité y empresa.
Ahora mismo hay asignados 2 Jefes de Línea para la S-1 y la S-2 y 3 Jefes de Línea para la S-3.
En cuánto al tema de almacén, F.Olite reconoce que ha sido un cambio muy grande para los butsurius,
pero que no tiene porque ser más carga de trabajo, sino que va a ser más rutas para hacer, pero con menos
peso y de acuerdo a las necesidades de producción, no como antes que cada butsuriu repartía “como
quería y cuándo quería”. Pero de todas formas que hay varias incidencias que les puede afectar y se está
trabajando en ello para mejorarlo y que todo vaya bien.
De todas formas está pendiente el resultado de la evaluación de riesgos y en base a ello, se tomará la
decisión oportuna.
Igor saca el tema de chequeo final, que no se han hecho las cosas bien, y E.Asiain le reconoce que es
posible y que se van a cambiar las gamas de chequeo final.
Abril 2012
Comunicado 1 Campaña electoral 03-04-12.[...]
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La sección sindical de Cuadros en KYB, quiere informar de lo siguiente:
Lo primero nos gustaría explicarles:
¿Que son unas elecciones parciales?
Las elecciones parciales se pueden promover por dimisiones, revocaciones o ajustes de
la representación por incremento de plantilla y por si hubiera
vacantes sin ocupar.
Dicha acomodación deberá realizarse por acuerdo entre la empresa y los representantes
de los trabajadores. En las empresas suelen existir dos colegios, técnicos (oficinas) y
taller (trabajadores de línea, mantenimiento, inspectores….).
En este caso se van a convocar unas elecciones parciales en el colegio de Técnicos
(Oficinas), y solo podrán votar el colegio de técnicos, los de taller no podrán votar, lo
hicisteis el año pasado.
¿Por qué se han convocado?
Como todos sabemos hace ahora un año se celebraron las elecciones sindicales en la
fábrica y nuestra idea era la de presentarnos en los dos colegios electorales, planta y
oficinas. Al final solamente logramos sacar una lista para taller y en oficinas nadie quiso
dar el paso de presentarse, todos se veían muy cómodos en sus puestos y no veían
ninguna necesidad de involucrarse en nuevos proyectos, pero después de la experiencia
sufrida por todos con el ERE de extinción, la situación ha cambiado. Es por esto, y
después de muchas conversaciones entre todos nosotros, hemos decidido dar el paso y
convocar estas elecciones parciales en oficinas.
Nos hubiera gustado que otras de las secciones sindicales hubieran sacado otra
candidatura, nosotros queremos lograr una representación sindical razonable y sobre
todo dialogante, por lo que esperemos que seáis responsables y acudáis el día de la
votación a cumplir con vuestro derecho y que decidáis libremente.
Para finalizar os queremos comunicar también la creación de
una nueva página web,
en la que podréis informarse de quienes somos, ¿por qué ahora?, nuestra particularidad,
nuestros objetivos, que no se debe manipular…………………………………
Y una cosa importante, podréis
contrastar información, es algo que muchos de
vosotros hace tiempo que pedíais. Os invitamos a que nos visitéis y si lo deseáis dejéis
vuestros comentarios e inquietudes.
Para encontrar la página web solamente tenéis que poner en el buscador Google:
Ccp kyb
Dirección pagina web:
www.ccpkyb.com
Marzo 2012
Comunicado de CCP en prensa Huelga 29-03-12
Comunicado CCP en prensa Huelga 29-M.pdf
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Comunicado CCP en prensa Huelga 29-M.pdf
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COMUNICADO DE PRENSA
“CCP no secundará la Huelga General del día 29 de marzo”
Confederación de Cuadros y Profesionales (CCP)
no va a secundar la
Huelga General convocada para el próximo día 29 de marzo, por considerarla
estéril y baldía y con un marcado carácter político, pero manifiesta su más
absoluto respeto para todos aquellos trabajadores que decidan hacer uso de su
derecho a la misma, como a los que decidan ejercer su derecho al trabajo.
CCP
no apoya, ni comparte la durísima Reforma Laboral aprobada mediante
Real Decreto por el Gobierno, pero piensa que en la situación actual en la que
nos encontramos una Huelga no aporta ninguna solución, ni ayuda a la tan
deseada y ansiada creación de empleo. Desde
CCP se opta por la vía de la
negociación a través del proceso parlamentario para modificar muchas de las
cuestiones que nos asustan de esta reforma.
CCP manifiesta su más absoluto
rechazo a la merma de los derechos laborales y al fin de la seguridad jurídica
que el contrato laboral hasta ahora suponía. Desde
CCP consideramos que es
posible crear las condiciones necesarias que ayuden a reducir el drama del
para a través del estudio y la aplicación de nuevas políticas fiscales, con el
apoyo internacional a nuestras empresas, apostando por la inversión en I+D+i
como valor añadido de la “marca España”, así como con una apuesta decidida
por una reforma de las estructuras del Estado.
CCP
no irá a la Huelga General convocada por las dos centrales sindicales a
las que se las pidió negociar y nada acordaron con la patronal y el Gobierno
para evitar que la cifra de parados siga creciendo sin límite. Se sabe que estos
dos sindicatos mayoritarios han presentado ya sus enmiendas a la Reforma
Laboral y no se han atrevido a realizar una presentación pública.
Pamplona, 27 de marzo de 2012
Secretaría de Acción Sindical Confederal
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